بهبود مستمر موضوعی است که به رشد دائمی بخش‌های مختلف یک سازمان یا سیستم کسب‌وکار اشاره می‌کند. در این فعالیت سعی میشود بخش‌های مجموعه، بررسی شده و طبق برنامه‌ریزی و البته یک سری اصول خاصِ ازپیش‌تعیین‌شده، برای بهبود آنها وقت در نظر گرفته شود.
بهبود مستمر در ژاپن با نام کایزن” شناخته شده و مبحث گسترده‌ای به‌شمار می‌رود که اغلب مجموعه‌ها از آن پیروی می‌کنند. در ایران از حدود سال 79، این مفهوم وارد برخی از سیستم‌ها شده و با دریافت بازخوردهای مثبت، مجموعه‌های زیادی خواهان استفاده از آن شدند. در این مبحث کوتاه، قصد داریم شما را با زبانی ساده و البته به اجمال با بهبود مستمر آشنا کنیم.
بهبود مستمر چیست و اجزای آن کدامند؟
هدف اصلی از بهبود مستر، اجرای سیستمی است که در آن، فعالیت‌های بی‌ارزش حذف شده و بهترین راه‌کارها برای حل مشکلات و مسائل استفاده می‌شوند.
در بهبود مستمر، همهْ افراد یک سازمان، از مدیر آن تا کوچک‌ترین اعضا، با فرایندهای انجام فعالیت این مجموعه آشنایی دارند و در ادامه، برای بهبود آن تلاش می‌کنند. بهبود مستمر شامل یک سری اصول، مثل بررسی فعالیت‌های فعلی مجموعه؛ بررسی اقداماتی که می‌تواند باعث اصلاح شود؛ فعالیت‌هایی پیشگیرانه و… است. علاوه بر این اصول، بهبود مستمر برای اجرا، نیازمند برداشتن چند قدم مهم است.
این مطالب به دو بخش تقسیم شده. بخش اول، اجرای یک فرایند بهبود” با مثال کامل و بخش دوم، توضیح چرخهْ دمینگ” یا P.D.C.A و بهبود مستمر. پس، سراغ بخش اول برویم:
قدم صفر: تعیین هدف
قدمِ صفرِ اجرای بهبود مستمر، تعیین هدف است. شما باید تعیین کنید که اصلا چرا و به چه دلیلی قصد اجرای این فعالیت بهینه‌سازی در مجموعه و سیستم خود را دارید. برای نمونه، در یک هایپر مارکت بزرگ، ممکن است هدف اصلی، بهبود ارائهْ خدمات به مشتریان درنظر گرفته شود. همچنین می‌توان هدف را، افزایش سود و کاهش هزینه‌های بی‌مورد دانست. درهرحال، باید هدف به‌خوبی مشخص شود. ادامهْ مطلب را با هدف افزایش سود پیش می‌بریم.
1_ بررسی برای یافتن فعالیت‌های بی ارزش و حذف آن
اولین و مهم‌ترین موضوع در بهبود مستمر، یافتن فعالیت‌های بیارزشی هستند که سود خاصی را متوجه مجموعه نمی‌کنند. ممکن است در سازمان، حتی فعالیت‌های بیارزشی وجود داشته باشد که برای انجام آنها مجبور به استخدام نیرو و هزینه‌های دیگر شده باشید. بنابراین، ابتدا باید آنها را پیدا کنید.
برای نمونه، در همان مثالِ فروشگاه مواد غذایی، فعالیتی مثل جمع‌کردن کارتن‌ها و ضایعات مربوط به بسته بندی محصولات، ممکن است یکی از همین کارهای بی‌ارزش محسوب شود. شاید چند سال پیش مدیر فروشگاه برای جمع‌آوری این ضایعات، اقدام به استخدام یک نیرو و حتی اجارهْ انبار کرده باشد. اما در آن سالها هزینه هر کیلو کارتن ضایعاتی و پلاستیک و… چند برابر امروز بوده است. مدیر بعدی هم بی‌توجه به کاهش هزینه فروش این ضایعات، روند قبلی را ادامه داده و تا امروز مقدار زیادی از هزینه‌ها، بی‌دلیل و بدون ایجاد ارزش، صرف شده است.
پس، در قدم اول در این فروشگاه، یک فعالیت هرز و بی‌خاصیت شناخته شده و تکلیف آن روشن میشود. در ادامه؛ انباریِ مربوط به ضایعات پس داده شده و نیروی فعلی هم به یک کار دیگر مثل فروشندگی یا تمیزکاری و… مشغول میشود. در مقابل، به نیروهای جمع‌آوری بازیافت محلی اجازه داده میشود تا این ضایعات را به صورت رایگان جمع‌آوری کرده و از فروشگاه خارج کنند.
2_ ادغام فعالیت‌های موازی
در قدم دوم، فعالیت‌های موازی را که در بخش‌های مختلف و با شکل‌های متفاوت انجام میشود ادغام می‌کنیم. مثلاً در همان‌فروشگاه، ممکن است افرادی به چیدمان محصولات در قفسه‌ها مشغول باشند و افراد دیگری هم به چسباندن اتیکت‌های قیمت روی هر محصول.
عملا نیروهای بخش دوم مجبورند بار دیگر محصولات چیده‌شده در قفسه‌ها را برداشته و بعد از قیمت‌گذاری باز در قفسه‌ها بچینند. دراین‌حالت، می‌توان این دو دسته نیرو را با هم ادغام کرد. به این صورت که ابتدا محصولات، اتیکت‌دارشده و با همکاری نیروهای موظف به چسباندن قیمت‌ها و نیروهای چیدمان، این محصولات در قفسهْ مناسب قرار بگیرد. در این حالت با کاهش انرژی، کاهش فعالیت و… احتمالا در این بین، تعدادی نیرو اضافه می‌آیند که می‌توانند در بخش‌های لازم دیگر به کار گرفته شده و هزینه‌های مجموعه را کاهش بدهند.
3_ تعیین وظایف و اقدامات مربوط به افزایش کیفیت
و سرانجام قدم سوم، تعیین وظایف و اقدامات لازم برای بهبود کیفیت است. تا اینجا توانستیم به‌خوبی فعالیت‌های بی‌مورد و بی‌ارزش را بررسی و پیدا کرده و حذف‌شان کنیم. همچنین توانستیم راه‌کارهایی بیابیم که به کمک آنها باعث صرفه‌جویی در وقت، انرژی و هزینهْ مجموعه شویم. در ادامه، دیگر به‌دنبال بررسی راه‌کار قبلی نیستیم. این‌بار راه‌کارهایی را می‌خواهیم که بتوانند با اضافه‌شدن به وظایف، باعث بهبود شرایط نسبت به چیزی که اکنون هست شوند.
در ادامهْ مثال در فروشگاه و با توجه به اینکه هدف اصلی، افزایش سود مالی و کاهش هزینه‌ها بود، می‌توان فعالیتی اضافه کرد که باعث رسیدن به همین هدف شود؛ مثلا می‌توان به جای اینکه مثل قبل، از کاغذهای نو برای نوشتن فاکتورهای درون‌سازمانی استفاده کرد، از کاغذهایی استفاده کنیم که یک طرف آنها قبلا استفاده شده است. بنابراین، عملا نیمی از هزینهْ کاغذهای مصرفی کاهش می‌یابد.
چرخهْ دمینگ چیست؟
یک سوال: گیریم که همهْ این فعالیت‌ها باعث بهبود شرایط شدند، اما چه‌طور قرار است اینها بتوانند بهبود مستمر و دائمی سازمان را نهادینه کنند؟ در اصل، بهبود مستمر، طبق بررسی و عمل دوباره یا همان چرخهْ دمینگ پیش می‌رود.
دکتر ادوارد دمینگ، پدید آورندهْ چرخهْ دمینگ یا همان چرخهْ بهبود مستمر است. این چرخه چهار جزء دارد که به اختصار P.D.C.A نامیده شده و هر حرف آن، اشاره به یک قسمت از چرخه می‌کند. در ادامه، آنها را برای شما توضیح می‌دهیم:
PLAN یا برنامه‌ریزی
این، همان قدمِ صفرِ فعالیتِ انجام‌شده در مثال بالا با کمی جزئیات بیشتر است. در این مرحله، برای انجام بهبود مستمر در سازمان، هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی‌شده و علاوه بر آن، پیش‌بینی‌هایی صورت می‌گیرد. همچنین، در بخش P یا همان PLAN، باید مجریان به انجام این بهبود مستمر، متعهد شوند تا مبادا در میان کار آن را نیمه‌کاره رها کنند.
DO
احتمالا به‌خوبی می‌دانید که همیشه پیش‌بینی‌ها چنان که باید محقق نمی‌شوند. به همین دلیل، در این مرحله پیشنهاد میشود که طرح برنامه‌ریزی‌شده، در یک مقیاس کوچک به اجرا درآید. به این صورت، تضادها، مشکلات و… نمایان می‌شوند و می‌توانید از ایجاد مشکلات، به‌دست آنها در مقیاس‌های وسیع جلوگیری کنید.
اگر مسیر زندگی خود را گم کرده اید با ما همراه شوید
قدرتمند کردن صدا در سخنرانی ؛ با این ترفند‌ها صدایتان را شفا دهید!
حفظ تمرکز و توجه مخاطبان هنگام همهمه و شلوغی در سالن سخنرانی
بهبود ,یک ,مستمر ,فعالیت‌های ,بررسی ,کاهش ,بهبود مستمر ,شده و ,در این ,بهبود مستمر، ,و با ,باعث بهبود شرایط
درباره این سایت